08奥运也不能阻挡石化改革步伐

就是一枪 · 发表于 2010-6-11 07:42:37

中国石化治散为本布局新篇 
 
 
<a href="http://www.jrj.com" target="_blank">http://www.jrj.com</a>　 2007年05月29日 18:44  《中国石油石化》   
 
中国石化治散为本布局新篇 
 
 
<a href="http://www.jrj.com" target="_blank">http://www.jrj.com</a>　 2007年05月29日 18:44  《中国石油石化》   
 
            
   
 
 
　　通过此次重组改革，中国石化上游整体上形成了油公司、勘探分公司、石油工程公司与石油局（主要为基地业务）共存，各业务板块各施其责、分立运作的发展局面 
 
　　文本刊记者毛昭均 
 
　　3月13日，中国石化集团召开部分石油局（分公司）整合重组及勘探公司组建干部会议，按照石油公司、石油工程公司以及油田基地系统分开运作、分开核算、分开考核（三分开）的原则，启动部分石油局（分公司）整合重组，同时组建中国石化勘探分公司。 
 
　　4月20日，中国石化集团西南石油局、中国石化股份公司西南油气分公司、中国石化集团石油工程西南有限公司成立暨揭牌仪式在成都举行，拉开了中国石化部分石油局（分公司）整合重组及勘探公司组建工作的序幕，这也是中国石化上游板块区域化成功整合重组的第一家。 
 
　　合理布局“三分开” 
 
　　中国石化此次整合重组共涉及18个经营单位。其中，集团公司非上市部分包括华北、东北、华东、中南、西南石油局及滇黔桂、江苏、河南石油勘探局等8家企业；股份公司包括华北、东北、华东、中南、西南分公司、南方勘探开发分公司、西部新区勘探指挥部、东北勘探项目部及江苏、江汉油田分公司等10家企业。其中，西南是此次整合重组幅度最大的地区，涉及6省1市一区，员工近1万人。 
 
　　优化结构 
 
　　业内人士表示，自1998年石油石化重组以来，虽然中国石化改革发展取得了骄人业绩，但仍存在产业结构布局分散、企业规模大小不一、技术结构先进与落后并存诸多问题，组织运作体系还难以适应新时期发展要求。 
 
　　尤其是在上游企业，资源配置仍不合理，在勘探领域一个企业介入多个盆地，或同一盆地多个企业介入，造成投资、研究、队伍、管理等比较“散”，既浪费人力物力，又难以集中力量重点突破。石油工程技术队伍布局分散、机构重叠、投入分散、市场分散，整体竞争能力不强。而由于历史原因，传统国有企业长期存在的历史遗留问题及深层次矛盾，难以在短时期内解决。 
 
　　此次整合重组，正是按照区域优化、整体部署、分步实施的改革思路，解决好上游企业发展的体制性障碍，实现上游板块产业结构的合理布局。 
 
　　专业整合 
 
　　此次按照“油公司”、石油工程公司以及油田基地系统“分开运作、分开核算、分开考核”的原则进行整合重组，就是按照专业化的要求，要让“油公司”高效运作起来，使石油工程队伍尽快做精做强，同时把历史遗留问题和各种深层次矛盾相对集中地解决好。 
 
　　例如，原来的南方勘探开发分公司既有勘探业务，也有开发业务，此次整合将其所属广西、贵州、云南等3个油气开发公司的油气开发业务纳入西南油气分公司。而风险勘探业务纳入勘探南方分公司。中南分公司油田开发业务并入江汉油田分公司，勘探业务并入勘探南方分公司，中南石油局和滇黔桂石油局按照业务的不同分别并入石油工程西南公司和西南石油局。 
 
　　“从发展现状看，上市油田企业资源配置不合理，体制机制还难以适应油气勘探开发发展的要求；非上市油田企业吃大锅饭，账分不清，业务与管理职能交叉的问题比较突出，也需要按专业化发展的要求调整到位。”参与此次整合重组改革具体工作的中国石化集团公司企业改革部战略研究管理处处长关金成表示。此次的整合重组举措，目的是让上游“三大业务板块”各得其所，各施所长，按照现代企业制度的发展要求，实现各自的发展，“去枝强干，突出主业，合理配置资源，有效实施资源战略，实现中国石化由传统国有企业向新型国有企业的战略性转变”。 
 
　　人员调整 
 
　　“人员安置是改革的核心问题，现在已进入改革的攻坚阶段”，中国石化集团有关人士表示。所谓改革的“攻坚阶段”，就是改革直接影响到个人切身利益，各项改革措施必须综合配套。 
 
　　改革不可能没有困难和问题，关键是看它的发展趋势和方向是否适应整体发展的要求。既然是改革，在调整过程中必然会涉及一部分人利益，以及企业文化的融合。比如滇黔桂石油局、中南石油局撤销后，必然涉及个人感情，也可能会涉及一部分历史遗留问题。如果有的问题没有解决好，员工必然会嘀咕：“单位都撤销了，以后还会不会给我们解决？” 
 
　　此次改革，有的单位调整得较少，如江汉油田分公司仅仅是接收了中南分公司在湖北松滋的一个区块。有的单位仅仅是换了隶属关系，工作还在原地，因此员工对于这次改革心情很平静。 
 
　　河南石油勘探局一位员工表示：“相对于基层员工，整合重组影响更大的是原来领导的调整。”由于部分单位撤消合并，领导肯定会减少，对此，中国石化会相应采取一定的政策，例如保留待遇到一定年龄后改调研员等。此次西南三家单位由原多家单位整合重组而成，精简后只剩下18位正副职领导，被笑称为“18罗汉”。 
 
　　“目前改革工作正在平稳推进，改革过程中难点仍然是如何解决历史遗留问题，核心是‘人’的问题，如离退休人员管理、社保问题、历史欠账问题等。这些问题的解决还需要通过完善社会保障系统，营造全社会的改革环境。”关金成表示。 
 
　　寄望勘探新突破 
 
　　作为此次整合重组“重头戏”的中国石化勘探分公司将于近期正式挂牌成立，位于中国石化集团附近富盛大厦的办公室正在紧张装修之中，不久就将迎来它的新主人。中国石化勘探分公司隶属于中国石化股份公司，是专门从事中国石化新区风险勘探的非法人实体。 
 
　　据悉，中国石化勘探分公司领导班子已经确定，经理由原南方勘探分公司经理马永生出任。勘探南方、西北、北方分公司领导班子也已走马上任。 
 
　　风险勘探 
 
　　随着中国石化勘探区块的不断增加，为了适应上游发展的要求，中国石化首先成立了勘探开发研究院，接着又先后成立了西部新区勘探指挥部、南方勘探开发分公司和东北勘探项目部。2006年，中国石化的探矿面积从1998年的不到7万平方公里扩大到目前的近100万平方公里，油气资源总量从1998年的110亿吨提高到440亿吨。随着风险探区面积的不断扩大，原来的组织结构和队伍渐渐不能满足当前快速发展的需要。将勘探力量专业化，组建一个专门负责风险勘探的组织机构，打造一支稳定、有力、精干的队伍显得十分必要。 
 
　　从勘探区域上看，中国石化与中国石油相比，有着很大的不同。中国石油新区都有老的油田做依托，因此，中国石油的勘探都放在各油田，没有必要成立专门负责新区风险勘探的部门。虽然中国石油以前成立了新区勘探开发事业部，但后来也撤消了。而中国石化则是新区远离老区，基本上没有依托，加之勘探区域扩大，地质条件十分复杂，需要有一家独立的勘探公司，承担所有新区的风险勘探，将主要精力集中在发现和突破储量上面。 
 
　　工作职能 
 
　　勘探分公司下设北方、西北、南方三个区域分公司，分别在东北勘探项目部、西部新区勘探指挥部、南方勘探开发分公司的基础上组建而成，注册于长春、乌鲁木齐和重庆。 
 
　　中国石化上游业务按照事业部管理体制运作，油田勘探开发事业部代表股份公司，负责股份公司油气勘探开发业务的管理工作。勘探分公司在油田勘探开发事业部的领导下，承担中国石化新区风险勘探业务，主要负责投资、勘探部署、选区评价及人财物统一管理，区域分公司则是勘探实施层。这类似于去年年底中国石化开展的审计体制改革，将管理决策与具体实施分离开来。老区的滚动勘探、开发仍由各油田分公司负责。 
 
　　此次组建勘探分公司，还有一个最大的特点就是下设了一个海相工作部。海相工作部定位于一个前瞻性的研究部门，负责超前性勘探基础研究，发现有利区域后，再由区域勘探分公司具体评价。据介绍，海相工作部相对独立，虽然隶属于勘探分公司，但有自己的工作区域、领域和资金来源渠道。 
 
　　成立海相工作部，足以证明中国石化对海相勘探的情有独钟。2006年，我国迄今为止最大的整装海相气田—普光气田的发现，自然加深了中国石化在海相勘探上的期望。而我国海相油气勘探的地质理论和勘探技术方面还有许多问题需要攻关解决，要想取得更大的突破，还需要专门组织一批专家队伍来攻克，海相工作部就此应运而生。 
 
　　独立运作 
 
　　据介绍，当今世界上的勘探管理体制主要有三种：第一种是独立的勘探公司，专业化运作。第二种是事业部制下的勘探开发一体化管理模式。第三种是事业部制下的专业化管理模式。“采用何种勘探运作管理体制，取决于企业的发展阶段及定位、探区环境、资源配置状况等三大因素。”关金成解释。中国石化采用的是第三种模式，在油田勘探开发事业部之下成立独立运作的专业化公司负责具体的风险勘探。之所以独立成立勘探分公司，正是中国石化结合自身发展现状，综合考虑三大因素的慎重决策。而中国石油采用的是事业部制下的勘探开发一体化管理模式，中国海油采用的是勘探独立运作模式。 
 
　　打造上游新格局 
 
　　此次改革是中国石化重组上市后，继2000年整合新星石油公司、2005年底成立资产公司后的又一重大举措。中国石化集团将按照国家授权投资机构和国有控股公司、国家独资企业的发展定位，逐步将宏观管理职能上移至总部，经营职能下移，最终形成根股份公司、资产公司和若干专业公司三大管理单元的管理体制架构。 
 
　　中国石化重组上市时，油田企业分为油田分公司和石油管理局两部分，分别隶属于股份公司和集团公司。这次整合重组将石油局又一分为二，工程技术力量剥离出来形成专业公司，余下部分主要为基地服务业务。 
 
　　整合重组之后，中国石化上游产业基本上可以实现三大业务的分立运作。第一部分是油气勘探开发业务，油田分公司以油气开发为主，按真正的“油公司”体制运作做大做强，新区风险勘探由勘探分公司负责。第二部分是为油气勘探开发做技术服务的工程系统，即石油工程公司，主要有三大业务：一是井筒技术业务，包括钻井、测录井、井下作业等；二是为地下地质服务的物探业务；三是以油田地面建设为主的油建业务。第三部分是基地系统，即石油局剥离工程技术业务后的剩余部分，主要包括物业管理、基地维护、离退休人员管理、未移交社会化服务业务等。同时，把尚未解决的历史遗留问题集中放在基地，集中解决。 
 
　　整合重组后的石油工程公司、石油局剩余业务隶属于中国石化集团公司油田企业经营管理部管理，油田分公司隶属于股份公司油田勘探开发事业部管理。对于外界“基地业务可能并入资产公司”的猜测，关金成表示，将来油田基地业务如何管理，涉及中国石化的未来体制构架，需要上中下游系统考虑，是一个需要认真研究的课题。 
 
　　通过此次整合重组改革，中国石化上游整体上形成了油公司、勘探分公司、石油工程公司与石油局（主要为基地业务）共存，各业务板块各施其责，分立运作的发展局面。 
　　 
《中国石油石化》 
   
 
 
2007年5月至10月中国股市民间高手大赛，引爆中国最激烈赛事 
 
    
   
 
 
    郑重声明：本文仅代表作者个人观点，与金融界网站无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未 
 
          
】 
 
 
　　通过此次重组改革，中国石化上游整体上形成了油公司、勘探分公司、石油工程公司与石油局（主要为基地业务）共存，各业务板块各施其责、分立运作的发展局面 
 
　　文本刊记者毛昭均 
 
　　3月13日，中国石化集团召开部分石油局（分公司）整合重组及勘探公司组建干部会议，按照石油公司、石油工程公司以及油田基地系统分开运作、分开核算、分开考核（三分开）的原则，启动部分石油局（分公司）整合重组，同时组建中国石化勘探分公司。 
 
　　4月20日，中国石化集团西南石油局、中国石化股份公司西南油气分公司、中国石化集团石油工程西南有限公司成立暨揭牌仪式在成都举行，拉开了中国石化部分石油局（分公司）整合重组及勘探公司组建工作的序幕，这也是中国石化上游板块区域化成功整合重组的第一家。 
 
　　合理布局“三分开” 
 
　　中国石化此次整合重组共涉及18个经营单位。其中，集团公司非上市部分包括华北、东北、华东、中南、西南石油局及滇黔桂、江苏、河南石油勘探局等8家企业；股份公司包括华北、东北、华东、中南、西南分公司、南方勘探开发分公司、西部新区勘探指挥部、东北勘探项目部及江苏、江汉油田分公司等10家企业。其中，西南是此次整合重组幅度最大的地区，涉及6省1市一区，员工近1万人。 
 
　　优化结构 
 
　　业内人士表示，自1998年石油石化重组以来，虽然中国石化改革发展取得了骄人业绩，但仍存在产业结构布局分散、企业规模大小不一、技术结构先进与落后并存诸多问题，组织运作体系还难以适应新时期发展要求。 
 
　　尤其是在上游企业，资源配置仍不合理，在勘探领域一个企业介入多个盆地，或同一盆地多个企业介入，造成投资、研究、队伍、管理等比较“散”，既浪费人力物力，又难以集中力量重点突破。石油工程技术队伍布局分散、机构重叠、投入分散、市场分散，整体竞争能力不强。而由于历史原因，传统国有企业长期存在的历史遗留问题及深层次矛盾，难以在短时期内解决。 
 
　　此次整合重组，正是按照区域优化、整体部署、分步实施的改革思路，解决好上游企业发展的体制性障碍，实现上游板块产业结构的合理布局。 
 
　　专业整合 
 
　　此次按照“油公司”、石油工程公司以及油田基地系统“分开运作、分开核算、分开考核”的原则进行整合重组，就是按照专业化的要求，要让“油公司”高效运作起来，使石油工程队伍尽快做精做强，同时把历史遗留问题和各种深层次矛盾相对集中地解决好。 
 
　　例如，原来的南方勘探开发分公司既有勘探业务，也有开发业务，此次整合将其所属广西、贵州、云南等3个油气开发公司的油气开发业务纳入西南油气分公司。而风险勘探业务纳入勘探南方分公司。中南分公司油田开发业务并入江汉油田分公司，勘探业务并入勘探南方分公司，中南石油局和滇黔桂石油局按照业务的不同分别并入石油工程西南公司和西南石油局。 
 
　　“从发展现状看，上市油田企业资源配置不合理，体制机制还难以适应油气勘探开发发展的要求；非上市油田企业吃大锅饭，账分不清，业务与管理职能交叉的问题比较突出，也需要按专业化发展的要求调整到位。”参与此次整合重组改革具体工作的中国石化集团公司企业改革部战略研究管理处处长关金成表示。此次的整合重组举措，目的是让上游“三大业务板块”各得其所，各施所长，按照现代企业制度的发展要求，实现各自的发展，“去枝强干，突出主业，合理配置资源，有效实施资源战略，实现中国石化由传统国有企业向新型国有企业的战略性转变”。 
 
　　人员调整 
 
　　“人员安置是改革的核心问题，现在已进入改革的攻坚阶段”，中国石化集团有关人士表示。所谓改革的“攻坚阶段”，就是改革直接影响到个人切身利益，各项改革措施必须综合配套。 
 
　　改革不可能没有困难和问题，关键是看它的发展趋势和方向是否适应整体发展的要求。既然是改革，在调整过程中必然会涉及一部分人利益，以及企业文化的融合。比如滇黔桂石油局、中南石油局撤销后，必然涉及个人感情，也可能会涉及一部分历史遗留问题。如果有的问题没有解决好，员工必然会嘀咕：“单位都撤销了，以后还会不会给我们解决？” 
 
　　此次改革，有的单位调整得较少，如江汉油田分公司仅仅是接收了中南分公司在湖北松滋的一个区块。有的单位仅仅是换了隶属关系，工作还在原地，因此员工对于这次改革心情很平静。 
 
　　河南石油勘探局一位员工表示：“相对于基层员工，整合重组影响更大的是原来领导的调整。”由于部分单位撤消合并，领导肯定会减少，对此，中国石化会相应采取一定的政策，例如保留待遇到一定年龄后改调研员等。此次西南三家单位由原多家单位整合重组而成，精简后只剩下18位正副职领导，被笑称为“18罗汉”。 
 
　　“目前改革工作正在平稳推进，改革过程中难点仍然是如何解决历史遗留问题，核心是‘人’的问题，如离退休人员管理、社保问题、历史欠账问题等。这些问题的解决还需要通过完善社会保障系统，营造全社会的改革环境。”关金成表示。 
 
　　寄望勘探新突破 
 
　　作为此次整合重组“重头戏”的中国石化勘探分公司将于近期正式挂牌成立，位于中国石化集团附近富盛大厦的办公室正在紧张装修之中，不久就将迎来它的新主人。中国石化勘探分公司隶属于中国石化股份公司，是专门从事中国石化新区风险勘探的非法人实体。 
 
　　据悉，中国石化勘探分公司领导班子已经确定，经理由原南方勘探分公司经理马永生出任。勘探南方、西北、北方分公司领导班子也已走马上任。 
 
　　风险勘探 
 
　　随着中国石化勘探区块的不断增加，为了适应上游发展的要求，中国石化首先成立了勘探开发研究院，接着又先后成立了西部新区勘探指挥部、南方勘探开发分公司和东北勘探项目部。2006年，中国石化的探矿面积从1998年的不到7万平方公里扩大到目前的近100万平方公里，油气资源总量从1998年的110亿吨提高到440亿吨。随着风险探区面积的不断扩大，原来的组织结构和队伍渐渐不能满足当前快速发展的需要。将勘探力量专业化，组建一个专门负责风险勘探的组织机构，打造一支稳定、有力、精干的队伍显得十分必要。 
 
　　从勘探区域上看，中国石化与中国石油相比，有着很大的不同。中国石油新区都有老的油田做依托，因此，中国石油的勘探都放在各油田，没有必要成立专门负责新区风险勘探的部门。虽然中国石油以前成立了新区勘探开发事业部，但后来也撤消了。而中国石化则是新区远离老区，基本上没有依托，加之勘探区域扩大，地质条件十分复杂，需要有一家独立的勘探公司，承担所有新区的风险勘探，将主要精力集中在发现和突破储量上面。 
 
　　工作职能 
 
　　勘探分公司下设北方、西北、南方三个区域分公司，分别在东北勘探项目部、西部新区勘探指挥部、南方勘探开发分公司的基础上组建而成，注册于长春、乌鲁木齐和重庆。 
 
　　中国石化上游业务按照事业部管理体制运作，油田勘探开发事业部代表股份公司，负责股份公司油气勘探开发业务的管理工作。勘探分公司在油田勘探开发事业部的领导下，承担中国石化新区风险勘探业务，主要负责投资、勘探部署、选区评价及人财物统一管理，区域分公司则是勘探实施层。这类似于去年年底中国石化开展的审计体制改革，将管理决策与具体实施分离开来。老区的滚动勘探、开发仍由各油田分公司负责。 
 
　　此次组建勘探分公司，还有一个最大的特点就是下设了一个海相工作部。海相工作部定位于一个前瞻性的研究部门，负责超前性勘探基础研究，发现有利区域后，再由区域勘探分公司具体评价。据介绍，海相工作部相对独立，虽然隶属于勘探分公司，但有自己的工作区域、领域和资金来源渠道。 
 
　　成立海相工作部，足以证明中国石化对海相勘探的情有独钟。2006年，我国迄今为止最大的整装海相气田—普光气田的发现，自然加深了中国石化在海相勘探上的期望。而我国海相油气勘探的地质理论和勘探技术方面还有许多问题需要攻关解决，要想取得更大的突破，还需要专门组织一批专家队伍来攻克，海相工作部就此应运而生。 
 
　　独立运作 
 
　　据介绍，当今世界上的勘探管理体制主要有三种：第一种是独立的勘探公司，专业化运作。第二种是事业部制下的勘探开发一体化管理模式。第三种是事业部制下的专业化管理模式。“采用何种勘探运作管理体制，取决于企业的发展阶段及定位、探区环境、资源配置状况等三大因素。”关金成解释。中国石化采用的是第三种模式，在油田勘探开发事业部之下成立独立运作的专业化公司负责具体的风险勘探。之所以独立成立勘探分公司，正是中国石化结合自身发展现状，综合考虑三大因素的慎重决策。而中国石油采用的是事业部制下的勘探开发一体化管理模式，中国海油采用的是勘探独立运作模式。 
 
　　打造上游新格局 
 
　　此次改革是中国石化重组上市后，继2000年整合新星石油公司、2005年底成立资产公司后的又一重大举措。中国石化集团将按照国家授权投资机构和国有控股公司、国家独资企业的发展定位，逐步将宏观管理职能上移至总部，经营职能下移，最终形成根股份公司、资产公司和若干专业公司三大管理单元的管理体制架构。 
 
　　中国石化重组上市时，油田企业分为油田分公司和石油管理局两部分，分别隶属于股份公司和集团公司。这次整合重组将石油局又一分为二，工程技术力量剥离出来形成专业公司，余下部分主要为基地服务业务。 
 
　　整合重组之后，中国石化上游产业基本上可以实现三大业务的分立运作。第一部分是油气勘探开发业务，油田分公司以油气开发为主，按真正的“油公司”体制运作做大做强，新区风险勘探由勘探分公司负责。第二部分是为油气勘探开发做技术服务的工程系统，即石油工程公司，主要有三大业务：一是井筒技术业务，包括钻井、测录井、井下作业等；二是为地下地质服务的物探业务；三是以油田地面建设为主的油建业务。第三部分是基地系统，即石油局剥离工程技术业务后的剩余部分，主要包括物业管理、基地维护、离退休人员管理、未移交社会化服务业务等。同时，把尚未解决的历史遗留问题集中放在基地，集中解决。 
 
　　整合重组后的石油工程公司、石油局剩余业务隶属于中国石化集团公司油田企业经营管理部管理，油田分公司隶属于股份公司油田勘探开发事业部管理。对于外界“基地业务可能并入资产公司”的猜测，关金成表示，将来油田基地业务如何管理，涉及中国石化的未来体制构架，需要上中下游系统考虑，是一个需要认真研究的课题。 
 
　　通过此次整合重组改革，中国石化上游整体上形成了油公司、勘探分公司、石油工程公司与石油局（主要为基地业务）共存，各业务板块各施其责，分立运作的发展局面。 
　　 
《中国石油石化》

08奥运也不能阻挡石化改革步伐

发表回复

浏览过的版块