中国石化集团公司油田企业深化改革透视

zh0407 · 发表于 2010-6-11 07:42:42

重整旗鼓做精做强 
——中国石化集团公司油田企业深化改革透视 
   
 
作者：宋维平　 2007-05-24 
 
 
 
　　2007年3月，中国石化集团公司上游重整旗鼓，油田企业改革春潮涌动。 
 
　　中国石化集团公司这次油田企业结构调整和体制改革的出发点是治“散”，提高上游企业的运营效率和经济效益，加快油气资源勘探开发的步伐。 
 
　　改革的目标模式是，按照专业化的原则，对部分非上市的石油局和上市的油田分公司进行整合重组，实现“油公司”、石油工程公司、油田基地系统三部分分开运作、分开核算、分开考核；与此同时，组建中国石化勘探分公司，投入精兵强将，集中进行油气新区的勘探开发。 
 
　　中国石化上游企业的这场改革，涉及面广，情况复杂，是这家特大型公司在管理体制上又一次重大的战略性调整。整个改革涉及18家企业、250亿元左右的资产、近4万名在职员工和近2万名离退休人员。改革涉及的18个上游企业包括非上市部分的华北、东北、华东、中南、西南5个石油局和滇黔桂、江苏、河南3个石油勘探局，上市部分的华北、东北、华东、中南、西南、江苏、江汉7个油田分公司和南方勘探开发分公司、西部新区勘探指挥部、东北勘探项目部。这18家企业的业务分布于全国10多个省、直辖市和自治区。改革涉及的局级管理干部80多名、处级管理干部1000余名。改革后，局级单位将减少1/3，处级机构更是大幅度减少，仅西南地区就要减少30多个。 
 
　　中国石化为什么要这样大刀阔斧地进行上游的企业结构调整和体制机制改革？改革成功的几率如何？这场改革将为中国石化带来什么？ 
 
　　上游企业结构和体制机制上存在的深层次矛盾和问题 
 
　　中国石化集团公司整体重组改制上市以来，一直在思考如何进行上游板块的改革问题。油气资源勘探开发是中国石化发展中的重中之重，但上游板块的企业结构和运营体制机制很难适应新的形势，深层次的矛盾和问题错综复杂。 
 
　　“大而全”、“小而全”是传统计划经济带给中国石化油田企业的典型特征。由于油气生产的特殊性，油田矿区一般都远离中心城市，自然需要生活服务、教育、医疗等庞大的辅助系统为之配套服务。在中国的计划经济体制下，“企业办社会”是大型国企的一个普遍现象。而在油田矿区，这种现象就更为典型。企业既要搞生产，又要办社会，自然就形成了“大而全”、“小而全”的局面。再者，油气开发是一种一次性的资源产业。在油田开发的中后期，各油田又发展了一大批多种经营，以解决资源接替和职工就业问题，这使得油田的企业结构和运营体制更为复杂。随着中国经济体制改革的不断深入和发展市场经济的步伐加快，油田的企业结构和产业运营体制越来越不适应市场经济的发展。中国石化集团公司重组成立后，先后进行了改制上市，减员分流，移交教育、医疗等办社会职能，主辅分离、改制分流，清理整顿对外投资和多种经营，压扁管理层、精简管理人员等多项改革，在大幅度减少冗员，减轻“企业办社会”负担的同时，一定程度上优化了油田企业的产业结构和人员结构，但是影响企业运营效率的一些深层次的矛盾和问题还没有完全解决。这主要表现在： 
 
　　一是石油工程技术队伍结构不合理，整体竞争能力较弱。在各个油田，采油是上市的“油公司”的主营业务，而包括钻井、录井、测井等在内的石油工程，则是非上市部分的主营业务。但中国石化的石油工程队伍都是以各个油田为单位，单兵作战，这就造成了各个专业的队伍缺乏统一组织，布局分散，机构重叠，投入分散，市场分散，资源得不到有效整合，难以在外部市场竞争中形成合力，也不能实现资源共享，甚至出现无序竞争的现象。工程技术研发力量也很分散，难以满足上游勘探开发对工程技术发展的迫切需要。 
 
　　二是油田基地系统历史遗留问题复杂。富余人员分流安置，离退休和内退职工管理，“协解”和改制分流等人员的管理，基地设施老化，一些社会化服务尚不具备移交条件，再加上历史和地域差异等原因形成的特殊背景，使得油田企业的历史遗留问题难以在短期内解决。正因为如此，上游企业的外部条件不如炼化企业和石油销售企业宽松，所以改革的难度相当之大。而这些问题的最终解决，又必须通过深化改革来实现。 
 
　　三是油气资源勘探开发方面企业结构不合理。2000年，新星石油公司整体划入中国石化集团公司，大幅度地增加了中国石化的油气资源，促进了上游业务结构的优化与发展。但同时也出现了一个新的问题，采油生产企业数量增多，但多数企业规模较小，有的一个地区，就存在几个企业，同时勘探力量也比较分散。为了强化油气资源勘探开发，近几年中国石化进行了几次上游企业结构的调整。集团公司成立了南方勘探开发分公司、西部新区勘探指挥部和东北勘探项目部，专门组建了油气勘探开发研究院。这些措施，都对扩大中国石化的油气资源发挥了重要作用，但还没有完全解决油气生产和勘探开发中的体制过散的问题。上游企业的数量增多了，但重复研究、重复建设、重置设备、浪费资源等现象较为突出，而且勘探投入从整体考虑不够。常常出现这样的情况，同一盆地有多个企业介入，一个企业又介入多个盆地，投资、研究、队伍、管理等方面都比较散，既重复浪费人力物力，又难以集中力量重点突破，也无法形成系统研究和统一评价。同时，人的问题也比较突出。从事新区勘探的人员，多数是采取轮岗的办法从老油田借聘的，队伍缺乏稳定性，不利于对地质认识的积累和油气发现。所以在矿权面积大幅增加，并且新区面积占80%以上的情况下，勘探体制必须进行相应的调整。 
 
　　四是对油田企业来说，处理好深化改革与保持企业稳定的关系难度更大。油田企业不改革，就会影响整个集团公司的资源战略和公司发展。如何在深化企业改革的过程中，保持企业的和谐稳定，涉及许多政策性问题和复杂的现实矛盾。 
 
　　按照专业化原则进行企业结构重组和体制改革 
 
　　中国石化集团公司上游企业这场改革的核心内容是：按照专业化的原则，上市企业与非上市企业分别进行整合重组，经营业务相互不交叉；相邻省份和地区的小型油田上市分公司进行合并，做大规模，逐步过渡到“油公司”体制；非上市企业整合后，石油工程、基地服务相分离，分开运作、分开核算、分开考核，石油工程逐步成为专业化和区域化相结合的专业工程公司，油田基地服务系统实行市场化运作和社会化服务；在上市的中国石化股份公司，组建勘探分公司，下设南方、西北、北方3个地区性勘探分公司和海相工作部。 
 
　　中国石化要求，这次上游企业结构重组和体制改革工作要在今年上半年全部完成。按照石油工程公司的模式，下一步还将研究油田物探队伍的专业化重组问题。 
 
　　中国石化集团公司总经理陈同海在谈到上游这场改革的目的时指出：“这次整合重组，不是有关单位的简单归并，而是要为加快治‘散’和解决‘大而全、小而全’等问题创造体制条件。总的来说，就是要按照专业化的要求，让‘油公司’高效运作起来，使石油工程队伍尽快做精做强，同时把历史遗留问题和各种深层次矛盾相对集中到基地服务系统，再集中研究政策，进一步深化改革调整。这样，勘探开发、石油工程、基地服务三大块分开运行，各自集中精力解决自身的问题。作为主业的‘油公司’和石油工程队伍，能够放下包袱，轻装上阵，一心一意在市场上参与竞争，赢得发展；而基地服务系统则把继续深化改革的任务承担下来，努力把历史遗留问题和富余人员问题解决好。总之，凡是生产单位都要精干高效，盈利、赚钱，富余下来的人员也不推向社会，而是集中起来安置好。所以，当务之急还有一项工作，就是抓紧建立富余人员分流安置的机制和办法。” 
 
　　在这次改革中新组建的中国石化股份公司勘探分公司，将是一支专业从事国内新区风险勘探的机构，在业务上由股份公司油田勘探开发事业部领导。中国石化石油勘探开发研究院是勘探分公司的主要技术支撑单位，为勘探分公司总体规划、宏观部署、重点领域研究、核心技术研发、重点探井井位论证等提供技术保障。勘探分公司集中力量在一些有利区块实现大突破，发现的储量落实后，就交给各油田来开发并继续深化细化勘探。陈同海总经理在谈到成立勘探分公司的意义时指出，这样做可以“进一步理顺勘探管理体制，全面加强新区勘探工作。勘探开发分公司在股份公司油田勘探开发事业部的统一管理下，从公司整体战略出发，统筹部署勘探力量，集中决策，统一组织实施，切实提高勘探的效率和效益。形象地讲，勘探分公司是中国石化上游勘探的‘野战军’，要把它建设成为一支特别能战斗的机动部队。” 
 
　　中国石化上游企业体制改革正逢有利时机 
 
　　中国石化上游企业的体制改革已经酝酿了很长时间。2003年，集团公司曾经提出了石油工程专业化重组的任务，反复研究是按“条”整合好，还是按“块”整合好。在这个过程中，形成过多种方案，其中组建物探、测录井等专业化公司还被列为2005年的重点改革工作。但是，经过进一步调研发现，这两项工作还牵涉到其他许多问题，例如，大量的对外投资和多种经营问题，大量的富余人员如何安置等等，情况相当复杂。因而，集团公司认为，改革既耽误不起，更失败不起，中国石化这么大的公司，任何改革特别是关系全局的重大改革，无论在政治上还是在经济上都不能失败，每一步都必须格外小心。所以，集团公司决定在石油工程重组上“退一步，进两步”，先进行充分调研，并着手清理对外投资和多种经营，减轻石油工程企业的负担。这就为现在的改革奠定了较好的前提条件。 
而现在进行这项改革，也有了新的有利的外部条件，当前正逢有利时机。一是这几年油价持续高企，上游企业经济效益很好，发展势头很猛，为油田企业整合重组创造了良好的市场条件。仅就石油工程企业来说，不论是国内还是国外，工程任务都很饱满，企业都是高盈利的企业。石油工程队伍要抓住这个难得的机遇，抓紧改革体制机制，精干队伍，到国内外市场上去挣钱，去发展。二是中国石化集团公司整体经济效益迈上了新的台阶，在解决历史遗留问题上具备了较强的经济实力，有能力支付改革的成本。三是经过多年持续的改革，上游企业干部职工的改革意识和改革承受能力有了较大提高。四是经过长达两三年时间的调研、论证，上游整合重组的方案已经成熟了。 
 
　　中国石化油田企业的改革还有一个重要的背景，这就是随着四川东部普光气田的重大发现和集团公司资源战略的进一步推进，“会战川东北、决战川东北”的大规模开发即将全面展开，特别是元坝地区油气发现一旦突破，中国石化将会呈现油气资源发展的喜人景象。而与之相伴随的，则是繁重的开发建设任务，这些任务的完成，主要靠的是石油工程队伍。石油工程企业的体制和机制理顺了，队伍轻装上阵，这场油气开发大决战就会稳操胜券。 
 
　　发展再上新台阶的一个重要标志 
 
　　中国石化集团公司的高层管理者对公司作出了“两个基本判断”：一是改革已经进入了解决深层次矛盾和问题的攻坚阶段，二是发展正处于再上新台阶的过程。上游企业的体制改革，正是中国石化集团公司完成这两项历史性任务的一个重大步骤。从产业结构的角度来看，这次上游企业的改革同时也是油田产业结构的调整与重塑。近些年，中国石化不断调整优化炼油化工产业结构，形成了一批千万吨级的大炼油和百万吨级的大乙烯，这在世界石油石化大公司中都是少有的。而这次油田企业结构调整和体制改革，最终目的就是要把油田企业做大做精做强。 
 
　　新的油气资源的重大发现，与上游企业结构调整和体制改革相结合，将使油田企业成为整个集团公司发展再上台阶的一个重要标志。 
 
　　（图片摄影王国章） 
 
 
 
   
   
　 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 
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